《构建创新型组织:激励创新的管理体制》内容简介：即使在最有利的情况下，创新也是一种结果难料的投入。新产品的开发往往需要数月甚至数年的时间，而且需要投入各种不同的工作任务、人员和能力。即便如此，许多事情也总是难遂人愿。灵感总是不会在你需要的时候到来，寻求产品开发的资金支持和合适的开发人员恐怕更为困难，而无论是技术上的难题还是由于过多人员参与带来的协调性麻烦都会导致开发进程的延缓。
然而，更关键的问题在于，许多公司往往会使得发动变革变得比变革本身还要困难，公司内部形式多样的管理体系在此时不起丝毫作用。它们经常减缓创新的速度，甚至妨碍创新，有时则完全扼杀创新。这种过错并不是由某个人引起的，而是由于这些公司仍然沿袭那些已运行多年的常规管理方法所致。这些管理体系和方法在40年、60年甚至100年之前就已经出现，它们是为管理常规业务设计的，而不是为变革和创新设计的。我们自己的管理体系和方法减缓创新的速度，妨碍创新的进程，有时甚至扼杀创新。即使经营公司的经理人真诚地希望不要发生类似的事情，但还是会经常发生。他们想要他们的公司创新，但是他们所使用的管理公司的方法减缓了创新的速度，或是完全妨碍了创新而不是鼓励创新。
很多学者已经谈到，我们需要新型的管理和新型的管理体系才能有效地管理创新（高沙尔和巴特利特，1988年；迈耶，1998年）。那么公司为什么不那么做？是因为它并不容易做，有太多老套的实践和根深蒂固的习俗。在商业学校或工作的前几个月期间，'我们学到的大多东西都与现实格格不入。很多公司的管理实践都需要认真地重新思考。

第一章　前言　本书目的　联系以往工作　方法论　对公司的介绍　本书概要第二章　创新如何发挥作用，公司管理者如何影响其进程　化学残余物项目中遇到的障碍和使用的工具　化学残余物项目的故事　创新管理体系中不同种类的干涉方式　管理行为的范围　对工具进行分类　创新进程总观　思考创新的框架　创新绩效的组成部分　在创新体系中诊断问题　诊断问题的一套系统性方法　执行解决方案并评估结果　识别改进的机会第三章　公司和业务单元管理工具1：战略和目标　战略　公司战略　业务单元战略　谁对制定战略负责　公司组成　并购　能力管理　目标　目标结构　财务目标　创新进程中不同阶段的目标　创新绩效的其他测量方式第四章　公司和业务单元管理工具2：结构和流程　组织结构　等级　绩效管理　引起管理层关注的特殊技巧　特殊需求的特殊结构　改变一个组织　决策障碍：分配权力以做出关键决策　沟通体系和信息管理　内部沟通结构　促进职能部门之间直接联系的方式　专门的创新网络　改变内部沟通结构的方式概要　内部沟通的其他方面　外部沟通　信息管理　信息种类和形式　来自顾客的信息　来自公司外部的其他信息　决策制定方法　与多数意见相对应的指挥的统一　监控和请求　特别监控和决策制定团队第五章　公司和业务单元管理工具3：员工管理和文化　激励　现金奖励　职业激励　社会奖励　内在奖励　改善现有产品与开发新产品和新业务　个人奖励、团组奖励与没有奖励　成果奖励与努力奖励　关于激励的结论性评述　其他员工管理体系　员工来源：招聘　员工发展　人员的稳定性和流动　个人目标　评价方法　文化　影响公司内部行为的文化因素　创新的驱动：建立愿景以便解除后顾之忧　与顾客相关的文化　有意识的文化管理第六章　公司层项目和观点管理的工具　观点管理　询问人们观点构建创新型组织——激励创新的管理系统—　丰富激励人们产生观点的环境　建立产生观点的激励　管理个人和小组的方法　追踪和联结观点产生的地方　追踪不同类型的观点　寻找探索技术的方法　识别并联系观点推动的源泉　实验室管理　实验室人员时间的管理　例行或重复操作的效率　实验室目标：科学方面还是商业方面？　实验室交流　优化实验室人员的组合　项目资金系统　投资结构　用于资金决策的信息　决策制定的时间　整个资金分配的标准　项目结构　项目适合公司结构之处　项目团队的结构　项目团队和公司的其余部门之间的联系　和外部环境的联系　项目监督　项目管理方法　选择和培训项目管理者　项目管理的形式化和合理化　跨职能协作　跨单元的协作　关键技术决策　新产品推出决策第七章　总经理影响个人项目的方式　项目设立　授予初始的正式项目声望　资金分配决策　汇报结构　选择最初人员　日常管理　项目维护　管理团队和其他方面的沟通　绩效管理　纠正问题　参与　会诊、指导和辅导　直接管理或控制第八章　请人帮助改进你的创新管理系统　请求外界人士帮助你改进你的创新系统　要求你自己的人帮助你改进内部的创新绩效　让你的员工思考他们作为个体如何影响创新绩效　鼓励谦逊　深思熟虑结果的例子第九章　结论参考文献