暨南大学2010年“新思路”青年志愿者服务队三下乡调研报告

  暨南大学2010年大学生寒假“三下乡”社会实践 团队成果报告              团队名称：       “新思路”青年志愿者服务队          项目名称：    “后危机时代”制鞋业的生存与发展        ——泉州模式及其启示          项目所属院系：　　　　　　经济学院　　　　　　　　　    2010年3月目录  1、         导论………………………………………………………………11.1 “后危机时代”………………………………………………11.2 “泉州模式”…………………………………………………32、         中国制鞋业生存现状面面观……………………………………62.1发展模式及阶段………………………………………………62.2“泉州模式”的成功及成因…………………………………73、         实证分析…………………………………………………………103.1“特步”天地…………………………………………………10  3.1.1企业转型，势在必行……………………………………10  3.1.2锐意创新，突出重围……………………………………10  3.1.3精益求精，人性管理……………………………………12  3.1.4放眼全球，巅峰再造……………………………………133.2年轻“博世鸟”………………………………………………16  3.2.1漫漫转型路………………………………………………16  3.2.2现状及发展………………………………………………16  3.2.3道路阻且长………………………………………………174、         “泉州模式”之启示……………………………………………18  1.导论1.1“后危机时代”2007年，美国“次贷”危机引发华尔街金融风暴，进而升级为席卷全球的金融危机。自2008年下半年，全球主要经济体宏观经济指标急剧下降，实体经济经历二战后最严重的冲击。而经过各国政府和货币当局的经济刺激，2009年下半年开始，各国宏观经济数据向好，显示全球经济正在步入复苏。对于此次危机“是否已经触底”，尽管学界尚且存在一些争议；但明晰的一点是，本轮危机“最黑暗的时刻”已经过去,全球经济进入“后危机时代”。（1）从实体经济层面看，在各国财政政策及货币政策有效搭配下，全球经济体经济出现迅速反弹。（见图1）图1  全球GDP增长走势图[1] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftn1 ）据图1数据显示，无论是全球经济（World）、发达经济体（Advanced economies），还是新兴经济体（Emerging economies），在经历“黑色2008”后，以季度测算的GDP增速已形成强势反弹，其指数不仅转负为正，且在几年内将恢复到危机前水平。另据国际货币基金组织（IMF）预测，在2011年~2012年，世界经济平均增长率将与危机前持平（2%~2.5%），而新兴经济体的发展速度将更为显著。另一方面，在工业产品产值及产品出口方面，全球经济体也呈现出与GDP增长同步发展的趋势（见图2），受金融危机影响而严重萎缩的世界贸易已经出现回暖迹象。随着全球化的进一步深入，各国相互依赖性增强，全球供应链将日趋紧密。随着生产需求的逐步恢复，新兴经济体间贸易往来的扩展，世界贸易增长将逐步恢复，并于2010年实现加速反弹，推动世界经济稳步回升。而国际货币基金组织（IMF）预测2009年世界贸易萎缩11.9%，2010年将恢复2.5%的增长。图2  全球工业产品产值及产品出口走势图[2] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftn2 ）（2）从虚拟经济层面看，衡量金融市场是否趋于稳定的一个重要指标就是利差。最为常用的利差指标，是伦敦同业拆借利率（London Inter-bank Offered Rate, LIBOR）与隔夜指数掉期利率(Overnight Indexed Swap, OIS)之间的差额。由于LIBOR是银行间“未担保贷款”利率，包含了信贷风险和流动性风险；而OIS为隔夜利率的平均值，不含信用风险和流动性风险。因此，LIBOR和OIS之间的利差，能够反映信用风险和流动性风险。利差的上升，体现了银行间市场紧张状况的加剧。而另一重要指标是风险性欧洲美元(Eurodollar)利率LIBOR与无风险的美国国库券(T-Bill)的利率差额，简称TED利差。在货币市场不确定状况下，国库券的价格上升，而利率下降。TED利差衡量了逃向安全资产(Flight to Quality)效应的大小。在金融危机时期，投资者出于回避风险的考虑， 抢购国债等安全资产，导致TED利差显著扩大。（见图3）图3   货币市场利差[3] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftn3 ）（注：TED=LIBOR—T-Bill=(LIBOR—OIS)+(OIS—T-Bill)=(LIBOR—OIS)—(T-Bill—OIS)。从而，TED利差为LIBOR—OIS与T-Bill—OIS上下两条曲线的面积之和。）在图3中，我们发现TED利差在2009年第一季度已经开始明显呈缩小趋势，这与美联储和欧洲央行分别向银行市场注入240亿美元、950亿欧元的短期信贷，以及采取降低贴现率、延长贷款期限等措施息息相关。 1.2“泉州模式”尽管中国在此次全球金融危机中成为企稳回升的先行部队，实体经济率先完成“V型”反弹；但在2008年蔓延珠三角的“倒闭潮”，却成了人们记忆中刻骨铭心的疼痛回忆，其中以广东省东莞市尤甚。与此相反，同为制造之都的福建省泉州市，却在这个“寒冬”中顶住了压力，并且逆流而上，创造了一个个举世瞩目的奇迹。当全球性金融危机来袭，享有“世界工厂”之称的中国，正面临来自国内外力量的空前挑战与考验：国际贸易壁垒、人民币升值、原材料价格上涨、劳动力短缺……于是，“倒闭潮”便成了金融危机下产业“洗牌”的代价。而“东莞模式”与“泉州模式”所呈现的截然不同的抗风险能力，也成为中国此轮产业升级换代的典型。所谓“东莞模式”，《中国企业家》杂志发表署名文章将其特点概括为三点——“外科手术式”植入的、外资主导的、外向型的。①“外科手术式”植入，系指整个制造体系是从外部直接加入到该地区的，而非该地区自身激发的、与本土文化、经济有血肉联系的产业体；②外资主导，即产业发展所需资金主要由外资构成；③外向型，是指其主要零部件等需要依靠进口，而产品也主要针对外销。在此模式下，东莞主要依靠廉价地租和劳动力，以及毗邻港澳、面向东南亚等地缘优势，积极承接发达国家和地区的产业转移，以此来启动自身的工业化进程。“东莞模式”在改革开放30年中以18%的GPD增速创造了许多奇迹。然而，面对此次金融危机，“东莞模式”为何如此不堪一击，其所缔造的“制造业神话”又为何在一夜之间分崩离析？在“东莞模式”备受质疑的同时，人们将目光投向了另一个制造之都——泉州。泉州，地处福建省东南部，经济总量连续10年名列全省第一，是福建省的经济中心。泉州以制造业为支柱性产业，而其中的制鞋业又可谓中流砥柱——泉州鞋业拥有近13个中国驰名商标，占据运动休闲类鞋业的半壁江山：安踏、特步、匹克、361°、德尔惠等家喻户晓的品牌都产自泉州。如今，凭借“泉州模式”对传统制鞋业的改造，泉州已经成为中国乃至全球的运动鞋生产基地，拥有近75%的市场份额。而在此次金融危机中，“泉州模式”的成功无疑令人振奋：①2009年依始，泉州大型品牌企业无一倒闭，规模以上企业更是交出了比去年实现三成以上销售增幅的成绩单；②在裁员风潮中，泉州以98.83%的就业率高居中国城市之首，名列全球第五；③泉州以其锐意进取的精神，实现了创业精神指数跻身全国前十的突破……不仅如此，在迈入“后危机时代”的今天，泉州更加彰显了其巨大的发展潜力与后劲——2010年前两个月，泉州市全部工业完成产值591.36亿元，较去年同期增长2.1%。而在制鞋业，更出现了原属广东的国际订单大量流入泉州的现象，其中包括阿迪达斯、锐步等业界巨头。由此，在金融危机面前，“东莞模式”与“泉州模式”已然呈现截然不同的境遇及发展前景。而在“海西经济区”的政策引导下，泉州市政府已将“鞋业市场+生产基地”的模式作为未来发展的宏观方向，并致力于将泉州鞋业打造成“以品牌经营为核心、倡导品牌文化和服务”的新集群。那么，泉州鞋业的制胜法宝究竟是什么，是研发、制造、品牌、营销，还是技术创新？“泉州模式”究竟是一种怎样的发展模式，其有别于“东莞模式”的关键何在？而在“后危机时代”的今天，面对洗牌与整合，东莞又将如何恢复昔日霸气，“再造巅峰”？中国制鞋业如何突出重围求得发展？                       2．中国制鞋业生存现状面面观2.1发展模式及阶段中国的廉价地租及劳动力，曾经成为吸引FDI的直接因素，而发达国家产业升级转型的契机也为我国东南沿海的“三来一补”加工贸易提供了有利条件，于是，中国逐渐成为了“世界工厂”。然而，“人口红利”的不可持续性，产品的低附加值，以及各类生产成本的上升，都使本来便已狭小的利润空间变得更为单薄。于是，中国制造业在逆境中迎来了一轮又一轮的变革和创新。而其中，中国的制鞋企业也大致经历了由OEM到ODM，进而升级为OBM的发展阶段。①OEM（Original Equipment Manufacturer），即指“贴牌生产”或原始设备制造商。OEM原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。但是，目前大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌 （http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%93%81%E7%89%8C ）产品的方式。②ODM（Original Design Manufacture），即指“原始设计商”，是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品。③OBM（Own Branding & Manufacturing），即“自有品牌生产”，指生产商 （http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%95%86 ）自行建立自有品牌 （http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%87%AA%E6%9C%89%E5%93%81%E7%89%8C ），并以此品牌行销市场的一种作法。由设计、采购、生产到贩售皆由单一公司独立完成，或者管理外判。显然，在中国制鞋业的前期发展阶段，众多鞋企还只能采取OEM的发展模式。这不仅由资金、技术、设备和管理层面的因素限制引致，更在于中国制鞋业缺乏自主品牌。在全球鞋业市场中，如耐克、阿迪达斯、锐步等巨头，已经通过系列运作打造了自身品牌，并牢牢占据了市场霸主地位。由此，若中国鞋企仅从正面竞争，则孱弱的企业体系必定无法抵御世界知名品牌的冲击；而在资金、技术匮乏的境遇中，客观环境也无法为制鞋业的健康发展提供有利条件。于是，OEM模式成为当时中国制鞋业发展的权宜之计。通过OEM模式的阶段性运作，部分鞋企在资金、技术、设备、管理等方面都得到了长足发展，其企业规模也在逐渐壮大中。于是，当一些企业不再满足于OEM生产所带来的单薄利润时，ODM模式便应运而生。当然，ODM模式突出了设计（Design）的重要性，且具有双向选择性：唯有原始设计商拥有锐意创新的设计理念，以及与时俱进的技术水平，才能获得委托方（品牌企业）的青睐。由此观之，在此阶段运行的中国制鞋业，已经具备一定的独立设计及生产制造能力，其利润空间也得到了一定释放。然而，此模式下的生产也依旧无法摆脱“品牌授权”的尴尬境地。经历了OEM和ODM阶段的积累（原始资本、工艺技术、先进设备、系统管理等），部分中国鞋企开始了OBM模式之路的探索。这不仅由于固有模式过于依赖订单和出口，企业发展权无法完全掌握在自己手中；而且在时代背景下，产业升级换代的客观条件和环境也在酝酿中悄然改变。OBM模式的核心思想便是“自主品牌”，设计、采购、生产、销售等一系列环节皆由企业自主完成，而不再仅仅停留在“贴牌”和“代工”的时代。当然，从“制造”转化为“创造”，这种质的飞跃也存在无可避免的阵痛期。 2.2“泉州模式”的成功及成因2008年，汹涌而来的金融海啸严重影响中国实体经济，尤其是以制造加工业为典型代表的出口导向型企业。金融危机冲击下，原已遭受国际油价暴涨、人民币升值、出口成本上扬等因素影响的中小企业更是雪上加霜：消费者购买力下降，市场消费萎缩；而作为对欧美市场依存度较高的中国鞋业来说，通过国际消费市场的传导作用，金融危机不可避免地波及中国制鞋企业的出口市场。此外，危机下的中国经济增速放缓、市场需求减少，企业的内销市场也不容乐观……突如其来的多重压力，使不少鞋企面临半停产、停产和倒闭的窘境，转型期的泉州鞋业被推到一个艰难的十字路口。然而，在这轮金融危机的冲击和产业洗牌下，泉州制鞋业却以其独特的优势交上了一份完满的答卷：①“安踏 （http://brand.shoes.net.cn/anta ）”凭借品牌 （http://brand.shoes.net.cn/ ）优势，实现了46.3亿元的营业额，同比增长54.8个百分点。②“特步”凭借雄厚的经济实力与科学管理，于2008年6月3日在香港联交所成功上市，并募集到22亿元资金，为企业在2009年的市场开拓与品牌发展提供了有力支持。而“特步国际”的纯利润上升了1.3倍，其总收益规模提升110%，直达28.67亿元人民币。那么，“泉州模式”究竟意味着什么，而其成功抵御风险的制胜法宝又何在？我们将从以下几方面进行分析。（1）坚持发展自主品牌，带动企业发展。在时代发展的今天，泉州许多制鞋企业已从“制鞋匠”蜕变为“品牌制造商”。这一点类似于“Made In China”与“Made By China”之间的区别。泉州晋江虽然只是一个县级市，却造就了100多个“中国驰名商标”，是国内首屈一指的品牌集中地。安踏、特步、匹克、德尔惠、361°等耳熟能详的品牌，全部出自这个方圆600平方公里的土地。从小作坊式经营起家，泉州众多鞋企已从OEM变为ODM，进而升级为OBM，历经了一场“品牌革命”。安踏 （http://brand.shoes.net.cn/anta ）等全国知名体育品牌 （http://brand.shoes.net.cn/ ）企业，十分注重品牌战略，将品牌知名度、美誉度、忠诚度等列为企业重大发展战略。其中，仅每年的广告宣传费用便要耗去近一个亿。由此，这些企业在巩固和扩大市场份额中占据了有力形势。而这也创造了安踏在困境重重的2008年依旧保持46.3亿人民币销售额的惊人业绩。因此，对于诸多有实力的企业，应该加紧塑造自主品牌 （http://brand.shoes.net.cn/ ），以品牌 （http://brand.shoes.net.cn/ ）为依托，实现企业发展的突破。（2）开源节流，精益生产。经济不景气时，企业首先要考虑的便是开源节流、降低成本。具体而言，就是要对内提升管理效益，提高效率，降低生产成本和管理成本；对外强化营销竞争力，促进销售。如“特步”公司就在2007年进行了生产线的升级，实现了精益生产，使得公司的管理效率得到很大提高，同时降低生产成本，提高产品质量，缩短生产周期，从而提高核心竞争力。既减少了不必要的浪费，又增加了产品和企业的竞争力。可见在经济运行在萧条时期时，企业更应加强学习，导入先进管理经验，提升竞争力，运筹帷幄。（3）差异化策略。泉州制鞋业的区域特色十分突出：如晋江，以生产运动鞋为主；而石狮主要面向真皮休闲鞋市场；南安是童鞋的生产基地；而泉州市区的制鞋企业则主要以生产拖鞋为主。于是，在整个泉州地区，市场细分得到了有效发挥。通过产品差异化策略，不仅实现了“人无我有，人有我特”的特色发展，且避免了资源浪费和市场闲置。所谓“差异化”，便是要力争做到“人无我有，人有我特”，而不是挤在一条独木桥上。结合制鞋业而言，“差异化”策略可以是产品上的差异化，如有的工厂定位于专业生产登山鞋，有的企业偏向于专业运动，有的则偏向于休闲类。一个企业的定位决定了其日后的发展前景，因此有差异、有选择地定位目标市场和自身产品，有利于扬长避短，实现资源优化配置。“特步”公司在现存的运动品牌中是较晚由OEM转型为自主品牌的，而面对当时近乎饱和的传统市场及国际巨头，“特步”独辟蹊径——率先邀请娱乐明星代言，将“时尚体育”作为品牌理念，从而得以突出重围，并且创造了第一时尚运动品牌“特步Xtep”。因此，对于众多徘徊在转型边缘的中小企业而言，走差异化策略，在细分市场上做文章，或许能获得更大的成功。（4）政府支持。泉州制鞋业在抵御金融危机中取得的阶段性成功，与泉州市政府的大力扶持息息相关。据泉州市委书记徐钢表示，在金融海啸这一看不见的波浪仍在席卷全球时，政府会始终和企业站在一起，主动靠前服务企业，在特殊时期要采取特殊办法:一方面要建立制度，促进发展；另一方面要保证政企一心；还有一方面要发挥应急功能，解决企业发展中遇到的困难。的确，泉州市委成立了应对处置经济危机的企业工作小组，建立企业调度制度、联系挂钩制度，争取做到点对点跟踪服务，各地主要领导挂钩联系804家亿元企业；此外，还成立了指导企业改制上市的工作小组，密切关注上市企业的生产经营状况，继续做好拟上市企业的跟踪服务工作。            3.实证分析3.1“特步”天地3.1.1企业转型，势在必行特步（中国）有限公司的前身，是福建省泉州市三兴体育用品有限公司。在十年前，它与晋江众多小鞋厂一样，属于一家默默无闻的外商独资企业，以靠承接国外订单维生。而凭借低廉的劳动力成本和优良的产品品质，三兴体育用品有限公司的产品在国外市场畅销无阻，远销美国、英国、日本、澳大利亚、法国等国家，迅速积累了一定资本。然而，由于90年代以来的人名币升值以及苏联解体等国际局势影响，三兴集团决定将注意力由“出口外销”转为国内市场。而此后的97亚洲金融危机，更是让诸多靠海外订单生存发展的晋江企业陷入困境。大幅缩水的国际订单，让这些“出口导向型”企业无比尴尬，却又无可奈何。于是，原三兴集团董事局主席，现特步（中国）有限公司总裁丁水波，通过对国际、国内市场的准确把握,毅然选择企业转型。3.1.2 锐意创新，突出重围的确，转型二字并不容易，而“特步”也经历了与无数企业相同的转型“阵痛期”。事实上，“特步”真正作为自主品牌身份进入体育用品界，已经起步较晚。而企业在当时所面临的境地，可谓“内外交困”：在全球市场，耐克、阿迪达斯等知名品牌已牢牢占据了市场地位，篮球鞋、足球鞋等消费客户群体已较为固定；而在国内，尚有李宁、安踏、双星等实力强劲的竞争对手。而作为新兴品牌的“特步”，如果以正面竞争的策略进入市场，必然难以持久抗衡，甚至血本无归。而此时的“特步”并未期盼“守得云开见月明”，而是锐意创新，实行“差异化”品牌定位战略，终于在强手如云的竞争中突出重围，从而“拨开云雾见天明”。所谓“差异化”，便是要追求“人无我有，人有我特”，不在一条独木桥上故步自封。于是，“特步”将品牌文化诠释为时尚、活力、自由与叛逆，这正与“特步”当年的广告语不谋而合——特步，非一般的感觉。在传统市场中，运动品牌一般与专业体育相挂钩，而“特步”则另辟蹊径，将体育与时尚相结合，可谓“寓时尚于运动中”。总裁丁水波先生曾说过“耐克的成功在于美国式的运动文化推广，而一个本土品牌的成功，还必须从中国人对运动的理解中去挖掘自己的品牌的主张。从中，我们为特步找到了除耐克式之外的另一种中国人对运动文化的理解。”众所周知，耐克的品牌LOGO是一个硕大的钩“√”，而“特步”则反其道而行之：其品牌LOGO——Xtep中的红色的大叉“X”，便蕴含了企业所倡导和传播的一种时尚运动观念。“X”代表了①叛逆和否定，颠覆传统文化，传达新人类在否定中突破自我的渴望；②信念，新人类的精神坐标；③未来，新人类的王者归来的风范。的确，“在否定中超越”已然成为“特步”的核心品牌价值。这不仅有别于西方人那种“Just Do It”的直接式思维方式，更体现了“特步”立志于在此领域大展拳脚的抱负。 图4   耐克LOGO及“特步”LOGO比对图短短几年，“特步”凭借其准确的市场细分及目标定位，在年轻一代中树立了独特的品牌形象。在此期间，“特步”于2001年斥巨资邀请香港小生谢霆锋作为形象代言人，开创了娱乐明星代言运动品牌的先河。而众所周之，当年的谢霆锋不仅是娱乐时尚风向标，更是年轻一代甚为推崇的偶像——谢霆锋以其特立独行的作风，叛逆、独立、自由的形象，曾经成为一代人的记忆。而此后，“特步”还分别邀请了Twins、潘玮柏、蔡依林等青春偶像代言，不仅牢牢占据了时尚运动市场的霸主地位，更让品牌理念和品牌文化深入人心。由于“特步”始终走在时尚最前沿，因此，在当时以黑白为主的冷色系运动鞋占据国内市场半壁江山时，“烽火鞋”以其炫目的红黄双色设计打入市场。而该款别致的运动鞋一经推出便备受瞩目，并且创下了单品销售150万双的销售神话，其记录更是保持至今，难以企及——而这便是“时尚+体育”的品牌魅力。 3.1.3精益求精，人性管理“特步”目前拥有14条生产线，每条生产线的日产量约为3000~4000双，拥有较高的生产效率。而在高效生产的同时，“特步”还特别注重节省原料。从往昔的仓库领料、人工计算，到如今的高精度电脑核算，期间不仅节省了大量时间，还实现了资源的优化配置。当然，在追求高效的同时，作为产品生命的质量亦不可忽视。为此，“特步”专门建立了自主研发的多功能质量“检测检验中心”，其中分布有化学实验室、鞋类检测室、服装检测室等。而更可贵的是，“特步”已经获得国家颁发的专业许可证，其检验中心的检测认证，已经具备国家相关部门的同等法律效力。此外，“特步”在企业内部也采取了人性化的管理。据悉，其生产制造车间的工人均工资已接近或超过2000元，而拥有更高技术含量的技术工人月工资则达到了3000元。而在珠三角的众多制造企业内，工人的月薪仅仅停留在1500元的水平。除较高的薪水外，“特步”还为其员工提供了良好的福利待遇，其公司内部已具备幼儿园等配套设施。由此可见，“特步”已经走出了传统的廉价劳动力经济增长模式，转而将眼光投向产品研发及营销环节。图5  微笑曲线（Smiling Curve）图在企业发展壮大后，其面临的问题也会日趋多元化。如管理学中著名的“微笑曲线”（smiling curve）所揭示的规律是，处于产业链两端的研发、营销具有高附加值特性，而处于中间环节的制造、加工则是低附加值的。于是，“特步”现已将研发中心设于广州，将销售中心设于厦门，而只有制造中心依旧位于总部泉州——由此足见研发与销售的战略地位。①在研发方面，“特步”不断吸纳韩国、日本、英国等多国咨询和前沿设计理念，借鉴世界各国的时尚元素，并最终并将其本土化，从而引领时尚潮流。②在营销方面，“特步”在央视五套以及湖南卫视、安徽卫视等多家地方媒体投入了几个亿的广告宣传费用，并且陆续邀请人气偶像作为代言人，可谓煞费苦心。3.1.4 放眼全球，巅峰再造娱乐化的品牌营销模式让“特步”获得了巨大成功，然而这一策略所蕴含的商业价值也被业内诸多制鞋企业所窥破。于是，曾经以“差异化”战略为先导的“特步”，也将面临市场产品“同质化”趋势的尴尬境地。而此时，“特步”再次进行了品牌定位的战略性大调整——“两条腿走路”（即回归体育，让体育精神与时尚理念并行）。于是在2008年11月18日，“特步”以15600万元成为了央视2009~2010体育赛事直播合作伙伴；“特步”还是11届全运会、WCBA、厦门国际马拉松等赛事的合作伙伴；而在2010年初，“特步”又成为了英超伯明翰俱乐部球队下赛季的球衣赞助商……“特步”的总裁特别助理肖博士曾提到一个观点——世界是斜的。的确，在当代白热化的市场竞争中，只要注重提升企业核心竞争力，把握时机，便能在全球市场拥有一席之地。虽然目前“特步”的出口份额尚且不到1%，但以其扎实的国内市场基础及品牌营销能力，“特步”依然能在世界市场开拓发展空间。而先前“特步”在土耳其开了100余家专卖店，便极有可能是为其品牌打入国际市场而进行的“试水”环节。在金融危机肆虐的2008年，“特步”实现28.67亿元人民币的收益，增幅达110%；而其年利率更是上涨了129%，约人民币5.08亿元。图6   “特步国际”财务指标比对图在取得重大发展的2008年，“特步”也在香港成功上市，这意味着“特步”将获得更多的融资机会以及市场空间。而这家有拥有6000多员工的“家族式企业”也将面临重新洗牌，更多的资金注入和规范化的制度体系，将成为“特步”发展的又一契机。表1   “特步国际”各类产品比对表

特步国际01368	200806	占主营比	200906	占主营比	同比增长
鞋	7.04	50%	7.89	47.10%	12.20%
服装	6.87	48.80%	8.67	51.70%	26.20%
配饰	0.18	1.20%	0.21	1.20%	17.50%
合计	16.77	100%	14.08	100%	19.10%

 表2   “特步国际”各类产品比对表

特步国际01368	200806	200906	同比
主营收入	14.08	16.77	19.10%
主营成本	8.9	10.29	15.62%
毛利	5.17	6.48	25.34%
销售开支	1.59	2.42	52.20%
行政支出	0.61	0.8	31.15%
利润总额	2.96	3.31	11.82%
所得税	0.42	0.25	-40.48%
所得税率	14.19%	7.55%
净利润	2.54	3.06	20.47%
净资产	26.37	27.43
每股收益		0.141
每股净资产		1.26
股本		21.73645
净利润率	18%	18.25%
毛利率	36.80%	38.60%	1.8
广告及宣传开支	1.13	1.94	71.68%
占营业收入比	8.03%	11.57%
员工成本	0.74	0.81	9.46%
占营业收入比	5.26%	4.83%
研发成本	0.23	0.29	26.09%
占营业收入比	1.63%	1.73%

 经过对比，我们注意到“特步“在服装方面取得了更为惊人的销售业绩。“特步”品牌服装的产品收入增长了26.9%，达到人民币8.02亿元；毛利率上千1个百分点到38.2%；而销售量增长了23.5%，平均售价上升了2.7个百分点，达到人民币46.1元。至此，运动休闲服装已开始成为“特步”可持续发展的又一立足点，且前景良好。进入2010年，凭借“特步”与当地市政府的良好互动，以及国家对“海西经济区”的支持政策，“特步”必将得到更深层次的发展。而其成为国际品牌的理想，也将指日可待。   3.2年轻“博世鸟”3.2.1漫漫转型路“博世鸟”体育用品有限公司始创于1992年，坐落于享有“制造业名城”之称的中国晋江。公司现有员工1200多人，3条流水线，日均总产量可达8000~9000双，是一家集设计开发、规模生产、市场营销、品牌经营服务为一体的运动体育用品的公司，主要生产经营服装、鞋类及运动配套产品。公司于2005年对“博世鸟”品牌进行全面整合,导入CIS整体企业品牌新形象。秉承“高品位、高起点、高目标”的发展战略，“博世鸟”始终走在运动休闲潮流的前列。由于泉州当地制造业多以“家族企业”模式发展，所以“博世鸟”现任总经理丁少清属于典型的80后当家人。2007年刚从大学毕业的他，已经开始崭露头角：在他的带领下，“博世鸟”将品牌形象定位于年轻一代所独具的个性、青春、活力、时尚，并且邀请韩国人气偶像安七炫作为形象代言人，在品牌推广与营销上苦下功夫，开拓了自己的市场。2006年以前的“博世鸟”还像许多深藏在陈埭街巷，默默无闻的外贸鞋企一样，以OEM为主营业务。然而随着生产成本的上涨、贸易壁垒以及汇率上升等外贸环境恶化，2006年3月，“博世鸟”毅然决定开拓内销市场。经过一年多的努力，“博世鸟”在全国多数省份建立了一定规模的营销网络。2007年，“博世鸟”运动鞋销售量达200多万双，这无疑为企业的OBM模式增添了信心与动力。3.2.2 现状与发展“博世鸟”目前的业务仍以内销、贴牌、出口为有机结构，其中内销比例达到70%~80%，而在销售淡季也会做贴牌与接受国际订单。其中，贴牌生产以国内知名品牌为主，如国企青岛双星等。而此时的贴牌生产已非传统意义的OEM，“博世鸟”将设计环节也包揽下来，直接将自主设计的样鞋提供给客户挑选，实现了实质上的ODM生产。由此可见，即便作为中小型企业，“博世鸟”也十分重视自身的R&D部门发展。他们不仅花重金聘请专业技术人员，保证自身全部产品均为自主设计，而且在接单中也善于抓住机会，尝试创新型设计方式，磨砺自身的研发能力，努力向微笑曲线的两端延伸。此外，对于品牌运营，“博世鸟”也拥有独特的方式。中小企业期望在利润较高的营销市场上分得一杯羹，资金成为一大难题。而如同中国革命采取“农村包围城市”的因地制宜路线，“博世鸟”坚持以“批发为主，专卖为辅”的原则打开了市场，而不与大型企业在步行街上开展租金大战。同时，“博世鸟”牢牢抓住核心消费群体青少年的个性特点，并借助科技力量，于2008年全程冠名赞助由PPS网络电视主办、上海文广SITV和PLU竞技娱乐平台承办的“博世鸟杯第三届PPS中韩魔兽明星对抗赛”；于2009年全程赞助“全国极限跑酷大赛”这一顶尖赛事，并荣获赛事指定跑酷运动装备的荣誉……由此，“博世鸟”的宣传已从户外广告逐步走向网络体系。3.2.3 道路阻且长微笑曲线理论揭示了最普世的规律，然而要真正做到向产业链的两端延伸并非易事，对于与“博世鸟”同类的中小企业更是如此。于中小企业而言，实体工厂始终是根基，若没有足够的生产线而仅靠名号宣传，难避“皮包公司”之嫌。此外，招工难、员工返厂率低等问题也是福利体系孱弱的中小企业的软肋。世界总体经济的衰退，企业利润的下降，使得招工难问题更加严峻。2010年初，原本湖南、江西一带的打工族已不愿外出打工，泉州诸多制造企业面临无法开工生产的境地。据悉，“博世鸟”的员工返厂率为60%，但仍难以与薪水与福利体系都更加优越的“特步”等大型企业相比，因为后者的员工返厂率普遍达到90%以上。尽管“博世鸟”完成了由贴牌到自主品牌的转型蜕变，然而面对安踏、特步等大型企业的强势竞争，如何利用有限资源和把握机遇是一大考验。         4.“泉州模式”之启示（1）提升自主创新能力，加快制鞋业转型升级。同样作为运动鞋出口大市泉州和东莞，在金融危机中遭受了不同程度的打击，相对而言，泉州的制鞋企业遭受的打击较小，这其中的原因很大一部分在于泉州和东莞的发展模式问题。泉州制鞋企业自觉转变经济发展方式，实施自主创新先导和品牌带动。以晋江为例，制鞋企业纷纷借助国内高校、科研机构技术力量，创建省级、国家级企业或行业研发中心，加大产品核心技术和关键技术攻关力度，研发出不少具有自主知识产权的个性化产品，其中一些企业已经成为国家标准、行业标准起草单位。许多大型出口鞋类企业，通过加强科技投入，积极调整产品结构，不断提高产品附加值和技术含量，从“数量规模型”渐向“质量效益型”转变，提升了竞争力，同时呈现了一批具有竞争力的大型运动品牌企业，比如安踏、特步、鸿星尔克等。相对而言，广东东莞的制鞋企业还处在贴牌生产的阶段，真正的自主品牌很少，这类OEM企业最大的问题就在于对欧美市场的依存度极高，极易受国际市场的影响，主动权大多数掌握在外国经销商手中。简单的贴牌生产模式，一方面不利于产业链的延长，另一方面对国际市场的依赖较重，国际市场的动荡、国际消费群体的缩减，都会对其产量和价格产生重大的影响。比如经济危机中，国外市场紧缩，进货商拼命压价，作为供货商的OEM企业只能哑巴吃黄连，把苦往嘴里咽，利润被国外市场抢占。而后危机时代，工人工资提高，而国外进货商仍旧拼命压价，这样一来成本升高而利润减少，即使危机已经慢慢退去，经济状况却不见好转。此时，自主品牌的开发就显得尤为重要了。自主品牌的开发一方面可以减少对国际市场的依赖，抗风险能力提高，一方面还可以根据自己的营销模式定价，价格风险减少，产业链加强，实现设计、制造、营销一体化，可以根据国内市场情况，制定相应的生产计划，扩大增殖空间。金融危机的阴霾渐渐退去的时候，企业要充分抓住后危机时代这个产业优化升级的好时机，加快企业的转型升级，延伸产业附加值，从“危机”中寻找“商机”，具体可以从以下几方面着手：①加大自主创新力度，加快技术改造和创新，积极引进和培养高素质的技术创新人才，引导企业运用高新技术和现代实用技术改造重点工艺，提高制造水平。②实施名牌带动战略，提高产品质量和档次。强化环保，促进皮革制鞋业持续健康发展，逐步淘汰严重污染环境的落后工艺。③集中精力在培育核心客户和研发核心产品上，走细分市场，可以通过技术创新和产品开发，专注于一些有价值的领域，不要像以前一样大而全。④主动提升内部管理。中小制造企业大多属于家族企业，企业要积极引进职业经理人。有条件的企业还需要考虑如何才能保留知识产权，因为无论是做自主品牌，还是把握自主技术，只有在某个领域里掌握了标准制定权，才能变被动为主动，不至于随波逐流、任人宰割。企业要充分了解自己的现状与基础，思考未来怎样才能走得更远更好，只是保持原有的一套、得过且过只会走向灭亡。埋头赶路的同时要经常抬头望路，金融危机下前方会有很多陷阱和危险，企业要学会前瞻、尽可能避开、化解或利用它。同时针对东莞这样的OEM企业，要积极调整发展策略以适应后危机时代国际经济环境的变化，提高增殖能力和竞争力。①OEM企业要从转变外贸增长方式上入手，立足以质取胜，调整进出口结构，促进加工贸易转型升级，大力发展服务贸易。②可考虑进行基地外移，降低劳动力成本。③OEM企业还可以借此产业调整机会，从国外引进新设备，新技术，完成设备的更新换代。④应鼓励OEM企业尝试向上游拓展，进行产业链的延伸以抓住稀缺资源。近年来水者制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。⑤OEM企业可以横向发展，实现产品关联化和多元化。这不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富产品线，还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。⑥OEM企业还可以调整经营战略，尝试从国外市场转向国内市场。有条件的企业还可以尝试OEM企业转变为ODM和OBM，当然OBM这个风险也很大，转型前需要谨慎考虑并做好充分的准备。七，提高生产的机械化、自动化程度，以缓解经济回暖带来的“招工难”等问题。（2）加快产业整合，促进市场的健康发展。金融危机时期可能也是企业调整产品结构、内部整合与供应链优化、实现市场细分、产业整合与升级的大好时机，因为它加速了一些实力不强的企业倒闭，淘汰了一部分抗风险能力弱、竞争力低的企业，对沿海地区企业来讲是产业升级换代的时机，对内地而言则是承接产业转移的时机。经济危机中，许多中小企业资金供应能力差，生产效率低，增值能力差等问题浮现，同类鞋企之间的差距拉大，品牌化经营的优势凸现，通过兼并整合、强强联合，一方面可以改变许多竞争力弱的中小企业的现状，另一方面可以促进资源的合理配置和流动，实现单位资源效益最大化。开展收购可以实现规模效应，发挥协同作用，规模化、上下游一体化能够进一步加强资源公司在世界经济波动中的抗风险能力，并带来了巨大的协同效益。随着企业规模的扩大，收益增加的幅度要大于规模扩大的幅度，单位产品的成本会随着规模扩大而下降。而收购带来的大规模生产，又可以让公司使用更加先进、高效的专用设备，提高专业化分工及标准化作业水平，减少管理费用并通过大量采购节约成本。而且开展收购有利于突破各种限制与壁垒，拓展市场范围，能够使企业的存量资本与外界现有经营体系更加迅速的融合汇集，降低风险和不确定性，减少进入新领域可能遇到的障碍。（3）扩大国内市场，减少国际市场的依赖性。OEM企业对国际市场的依赖性很高，而这种依赖性很大程度上直接导致了经济危机中OEM企业遭受的打击程度高。当下大部分东莞制鞋企业都以外贸出口为主，以欧美市场为主要战场，其实中国作为一个拥有13亿人口的大国，其市场潜力是巨大的。在市场复苏之际，加大宣传力度，扩大国内市场无疑是国内企业恢复生产，提高竞争力的首选 。由于全球经济不景气,跨国公司市场萎缩、资金链紧张,因而大幅削减开支,包括耐克、阿迪达斯等国际性赛事赞助常客,近年来都减少了大型活动的赞助投入。空缺出来的高端资源正好让极需提高品牌形象、国际化的中国民族品牌逮到机会。目前,在国际上,中国民族品牌赞助国际性赛事和活动,已成为一道独特的风景。在金融危机中,国内很多民族企业受到的影响并不大,他们的主要市场在中国大陆,受外部经济影响小;大部分民族品牌属于二线品牌阵营,走的是大众化路线,且主力在二三线市场,在全球经济下行时,消费市场削减的是高价产品,他们反而从中受惠,承接了从高端市场中退下来的消费者。此外,与全球经济环境相比,中国拥有庞大的内需市场,再加上政府出台的多项提振政策,启动农村市场,依托国内二三线甚至四线市场的民族品牌,反而最受益。（4）政府要加大对民族企业的支持力度。在全球金融危机阴霾退去，经济逐渐复苏的时机，政府要加大对中小型国内企业的扶植力度，为中小企业提供资金和政策支持。①政府要为中小型制鞋企业间的合作和国内外制鞋业市场的交流搭建平台，以促进企业之间资源的合理配置和经验的交流。②出台扶植政策支持制鞋业的发展。③国家应该积极利用财税的作用，来激发和提高中小企业的创新意识和能力。④中国政府积极出台各项政策，拉动内需刺激消费。 
[1] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftnref1 ） 数据来源：IMF (World Economic Outlook）[2] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftnref2 ） 数据来源：IMF (World Economic Outlook）[3] （http://www.redjnu.net/editor/editor.asp?ChannelID=1#_ftnref3 ） 数据来源：Bloomberg
作者：不详